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      劇變時代,企業快速增長的3大建議

      2023-08-03  來自: 益讀社


      企業快速增長

      管理大師拉姆·查蘭說:“在快速變化的世界中,如何主動出擊,變中求勝,是每一個企業家要思考的問題。”

      這是一個壞的時代,也是一個好的時代。

      因為企業之間的競爭,不再是簡單的“大魚吃小魚”,而是“快魚吃慢魚”。

      誰的反應更敏捷,誰更能把握目標用戶的需求變化,提供超出用戶預期的體驗,誰就有快速成功、突破增長的機會。

      如何在劇變時代變中求勝?激huo增長給出了一套組合拳:激huo企業家精神、激huo戰略性增長、激huo管理三位一體,打通從戰略到執行的一致性。

      作者周辰飛,是4N績效公司CEO,經營績效實戰專家。曾任外資咨詢機構首席咨詢顧問、上市集團核心高管,擁有18年企業一把手經營經驗,幫助企業持續打通戰略績效一致性、提升經營利潤。本文摘錄了激huo增長中的精華部分,與諸君共享。

      通過“三變”激huo企業家精神

      諾基亞曾是手機行業的“戰斗機”,從1996 年開始,諾基亞手機銷量連續 15 年排名第1。

      在諾基亞時代,蘋果手機的地位簡直不值一提。2013 年諾基亞宣布退出手機市場,宣告公司破產,之后被微軟收購,諾基亞時代從此一去不復返。當諾基亞CEO(首席執行官)約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)在記者招待會上宣布同意被微軟收購時,他說了一句話:“我們并沒有做錯什么,但不知為什么我們輸了。”

      導致諾基亞破產的原因可能有很多,但主要的原因之一是企業經營者沒有改變自己,沒有增長意識。

      商業世界沒有永恒的真理,只有永恒的事實。這個事實是生存,是增長,更是改變和順應。

      1.第1變:改變企業家自己

      彼得·德魯克曾指出:“企業的發展空間是由企業家的思維空間決定的。”企業家應當是不確定時代的領頭人,要企業的一把手想增長,企業才有可能增長。

      外部環境的好壞我們無力改變,但能改變的是自己。很多中小企業家一談到增長,就有無數個理由——“沒有錢”“沒有人”“沒有資源”……但我們只要看看身邊的成功企業,就會發現任何一家企業都是從無到有的。因此,問題還是在于企業家缺乏強烈的增長意識。

      無論遇到什么困難,企業家內心始終要有一團不滅之火。

      如果沒有這團火,企業家就不可能有增長定力,而是會找借口逃避,被裹挾著往前走。在被裹挾向前的過程中,由于自身的焦慮和不堅定,企業家很容易被別人誘惑,尤其是當看到別人賺錢時,人性的貪婪和懶惰就會發酵,導致企業走向失敗。

      2.第二變:改變土壤,成就用戶

      企業的增長土壤是指企業的使命,而好的增長土壤就是以“成就用戶”為中心的使命。賺錢是一件至關重要的事,也是企業經營的結果,但不應該是企業的終極目標。

      任何一家企業都必建立在為用戶和社會創造價值的基礎上,只有以用戶為中心,滿足用戶需要,不斷為用戶提供更好的產品和服務,提供更多的價值,企業才能擁有核心競爭力和動態“護城河”。

      huo企業,使其持續增長的意義是成就用戶。企業不論導入哪種增長模型,都要回到原點,為用戶創造價值。華為的使命是“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界”;沃爾瑪的使命是“幫顧客節省每一分錢”。

      要改變企業增長土壤,就要先轉變“成就用戶”的使命。

      3.第三變:改變目標,樹立愿景

      如果企業定的目標太低,很容易就能達到,員工就會覺得自己已經做得很好了,不需要再奮斗了,整個企業就會進入小富即安、增長停滯的狀態。

      任正非曾說:“企業只有有效對抗熵增,才能永續經營和成長。”亞馬遜同樣堅持與熵增做斗爭,始終堅持四個關鍵詞:癡迷用戶、為用戶創造、長線思維、投資未來。

      貝索斯說:“我如此熱愛用戶,其中一個原因是用戶不滿足。”用戶的不滿足,恰恰成為亞馬遜不熄火的創新引擎。

      不做雄鷹,甘為麻雀,那別人會替你成為雄鷹。所有的企業,都是從小企業一步步成長起來,從區域增長。

      對于企業而言,要么增長,要么退場,擇高而立所確立的高標準、高要求是企業存活的基石和底氣。

      huo戰略性增長,聚焦利潤山頭

      1.戰略聚焦,遵循“3C法則”

      戰略聚焦是第1步,也是關鍵的一步。我們先從如何選擇企業的戰略談起。

      企業家既要低頭拉車,也要抬頭看路。低頭是想清楚如何在新趨勢下尋找新增長點,抬頭是時刻觀察行業的新趨勢與新變化。

      在戰略聚焦的層面,企業要做的第1個關鍵動作,就是戰略選擇。

      商業本質相通,企業遵循“3C法則”,有利于做出準確的戰略選擇。而“3C法則”,也就是商業競爭的三個維度:

      ① 鎖定目標用戶(Customer):

      企業如果目標客戶不明確,就難以洞察客戶需求,而要實現鎖定,就需要明確目標客戶,并在此基礎上深度研究核心需求。用戶買的不是“便宜”,因為有更便宜甚至免費的產品,競爭的本質是區隔并滿足目標客戶的核心需求。

      ② 研究競爭對手(Competition):

      企業在搶奪市場份額前,需清楚競爭對手是誰,究竟是在跟誰競爭。企業經營者既要研究目標客戶的需求,也要研究標桿企業的劣勢,尋找它沒有滿足的客戶需求,想方設法去填充市場空白。

      ③ 找準自我優勢(Corporation):

      客戶為何選擇我們而非其他企業?因為我們能提供差異化的價值,并區隔競爭對手。企業只有將自己區隔對手的差異化優勢打深、打透,使對手難以超越,才能突破增長的戰略性優勢。

      以上就是“3C法則”的核心要點,當企業做年度戰略復盤或階段性戰略復盤時,請認真思考:企業的戰略選擇符合“3C法則”嗎?

      2.目標聚焦,利出一孔

      假設在企業中隨機選一名員工或管理者,他能回答出這兩個問題嗎?

      你是否清楚地知道企業的戰略目標和年度目標?

      你是否清楚地知道自己需要做什么來支撐企業達成目標?

      戰略是企業高層的事,戰略性增長的達成卻需要依靠團隊的力量。整個團隊心往一處想、力往一處使,才會形成合力,幫助企業實現經營增長。在戰略聚焦后,企業需要目標聚焦。而目標聚焦的關鍵是什么?上下一致,前后關聯。

      上下如何一致?企業需要將鎖定的戰略性增長成果分解為企業的年度經營、管理目標,讓年度目標與戰略相匹配。

      企業的年度目標應當包含兩個維度:經營目標和管理目標。企業在制定年度目標時需要兼顧二者,不能顧此失彼。只有兩個維度的目標都定得合理,企業才能真正達成戰略目標。

      前后如何關聯?企業的年度目標需要“人財物銷”的協同來承接,各關鍵部門需要明確自己應該對哪些核心目標成果負責,并協同作戰;部門目標需要落實到對應的關鍵崗位上,分解為關鍵崗位的 KPI(關鍵績效指標)。

      每個關鍵崗位完成KPI,關鍵部門達成目標,各個關鍵部分協同作戰取得核心目標成功,那么就能從企業高層到中層再到基層員工,團隊的目標都是聚焦一致在戰略性增長成果上的。

      3.策略聚焦,制勝增長戰役

      企業不僅要做到目標聚焦,還要做到策略聚焦,打出一套突破增長瓶頸的組合拳。這套組合拳不是招數花哨的花拳繡腿,而是一連串關鍵且有效的攻擊,并與目標聚焦配套,這保證了企業上下的策略一致性,從而使企業能夠重拳出擊,一招制敵。

      1步,高層全局規劃。高層需要形成經營增長系統策略,而魚骨圖就是一種實用的策略分析工具。企業畫出“魚頭”鎖定要達成的經營增長目標,其次進行系統性的邏輯分析,畫出“大魚刺”明確支撐目標達成的關鍵環節,再細分研討“大魚刺”上的“小魚刺”,進一步找到支撐關鍵環節的關鍵對策。

      第二步,中層圍繞主要產出。系統性的經營增長策略需要相應部門來承接和執行,因此企業需要通過數據分析找到主要產出部門,給“大魚刺”畫上“小魚刺”,從而研究出支撐各部門的主要管理策略。中層需要通過數據分析進行策略聚焦,數據有利于企業避免盲目投入,做到科學決策。

      第三步,基層明確關鍵打法。明晰經營增長系統策略并細化管理策略后,企業的執行主要應落實到基層,不需要讓員工十項全能,而是需要員工抓住主要打法,明確關鍵動作,讓員工簡單執行便能一招制敵,突破業績增長瓶頸。

      huo管理,打造組織一致性增長

      1.組織重構

      組織重構是激huo管理的第1步,也是讓整個組織變得精簡、重要環節。過于復雜的組織架構往往會扼殺企業的執行力和創造力,企業需要更靈活的戰略經營策略,奪取成功的機會。根據戰略經營規劃重構組織時,需從三個方向出發:

      一是構建強賦能、高度的共享平臺。企業發展到規模后普遍存在支撐平臺落后,脫離市場實際等問題,結果就是企業團隊的時間浪費在溝通和協調上,限制了企業的市場活力。因此,企業需要構建強賦能、高度的共享平臺來實現資源、信息、技術的共享,讓員工專心工作,從而打造敏捷組織。

      二是打造自主業務團隊。企業要程度授權業務團隊,聚焦企業的產品或客戶,讓業務團隊高度自主地快速響應客戶需求,響應市場變化,做出業務調整。成熟的業務可以讓科層化團隊進行標準化作業,而定制服務則需項目制團隊進行協同作戰,新業務則需要孵化和培育創新團隊進行業務拓展。

      三是尋找戰略合作伙伴。每家企業都有自身專注與擅長的領域,但并非每塊業務都需要親力親為,將這些業務梳理出來交給戰略合作伙伴去做,能夠在基于效率優先原則之上,進行戰略合作伙伴的開發與業務整合,這將有利于資源的安排,形成以市場客戶為導向、協同互動、敏捷靈活的生態型組織。

      2.人才優化,先減法后加法

      huo管理的第二步則是人才優化。

      10年前跟隨企業打江山的人與今天乃至未來企業發展所需的人才能力一樣嗎?顯然企業需要檢查人才的數量、質量能否支撐其戰略。但許多企業會陷入招聘無能的誤區,陷入“人很多,人才很少”的怪圈,企業應該如何優化人才?

      先做減法,減掉冗余的部門、崗位、人員。隨著企業的發展,原有架構和職能往往已經發生了改變,如果一味地增加人員,整個組織將變得越來越低效。

      許多大企業出現了信息阻滯、機體僵硬的肥胖癥,船大調頭難。我們會發現,無論企業處于哪個階段,快的企業往往力爭上游,并在激烈的競爭中存活下來。因為做減法的意義就是讓整個組織保持活力,縮減成本,唯快不破。

      再做加法,引進人才并賦能關鍵崗位人才。引進的人才幫助企業補足短板、強化優勢,并加速賦能現有的關鍵崗位人員,提高現有團隊的能力。企業的發展需要人才支撐,做加法是對人才數量和質量的同步優化,剔除原本低效的部門、崗位和人員后,企業需要補充人才以促進發展。

      企業經營者應先做減法,再做加法,不斷優化企業的人才結構,留下能夠創造績效的員工,再引進人才,從而使企業運行流暢,提升整體效率。

      3.執行管控

      huo管理的第三步是執行管控,企業完成組織架構的調整和人才的匹配后,還要確保團隊把企業的整個經營規劃落實到行動中,形成行動的一致性。執行管控包括兩個動作:

      一是機制驅動,用動力和壓力去改變行為。

      在管理上,企業首先要進行機制設計去鼓勵員工改變自己的行為,用獎懲制度施壓改變行為。

      通過機制的驅動設計,團隊有足夠的動力和壓力把企業的增長目標、增長策略執行落地,并讓團隊與企業成為利益、事業的共同體,“上接戰略、下接績效”。

      二是檢查落地,讓團隊養成執行的習慣,進而持續復盤優化。

      企業要確保團隊真正緊盯目標、增長戰役,將它們落實為團隊的行動。所以要一盯數據,二盯執行。

      盯數據就是時刻盯緊目標達成進度;盯執行就是對團隊的執行情況進行每月、每周甚至每日的檢查和復盤。

      許多團隊并非經營規劃有問題,而是落地執行沒做好,因此企業定要做到議而有決,決而有果,形成可落地的執行決議,推薦執行。

       結語 

      企業激活增長,并不復雜。

      管理者只要認真實踐這套組合拳,使戰略、管理、執行始終保持目標一致,把資源用在有價值的核心業務上,化繁為簡,必能找到一條簡單且易執行的持續增長之路。

      企業每年務必要對增長一致性進行一次全局復盤,因為只有打通一致性,企業才能成為敏捷型組織,真正實現可持續增長和團隊共贏。

       


      關鍵詞: 企業快速增長   絲路大商道   商經網     

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